在现实中,很多同学的绩效分析做得并不顺利。有的就是每天统计个KPI高了低了,有的干脆被人拿来当枪使,做得好了唱赞歌,做得不好找理由,完全没有发挥上作用。下面这篇文章作者为我们讲解了绩效应该怎么做才好,一起来看看吧。 绩效分析是数据分析中最重要,也是最容易见成效的部分。绩效是业务部门行动的指挥棒,是企业里领导们最关心的事。数据分析想引起领导重视、驱动业务发展,通过绩效分析来辅助领导决策是最快捷的方法了。 然而,在现实中,很多同学的绩效分析做得并不顺利。有的就是每天统计个KPI高了低了,有的干脆被人拿来当枪使,做得好了唱赞歌,做得不好找理由,完全没有发挥上作用。那么绩效分析到底怎么做才好?今天系统讲解一下。 一、绩效分析常见错误绩效分析常见的有三大流派1. 拆解下发流多见于销售部门。
这一流派好用吗?显然不好用!这一派在职场中使用最广泛,也最被广为诟病(如下图)。 2. 综合评估流多见于运营部门。
这一流派好用吗?在业绩好的时候好用,大家睁一只眼闭一只眼也就过了,但是业绩差的话,任你口吐莲花,主指标做不好就是差! 3. 你再看看流多见于产品部门。
这一流派是数据分析师最怕的,因为分析过程相当搞人!并且分析结果好坏并无定数,完全看老板心情(如下图)。 客观上讲,一个公司能做到以上三点中任意一点,已经算不错了。 其他更差的,比如:
不再一一举例。 那么,到底如何改善以上问题呢? 二、绩效分析模型搭建思路从本质上看, 绩效是驱动业务最有力的鞭子。也正为是鞭子,所以得谨慎使用。
这种需要左右平衡的特性,要求在设定绩效目标的时候,就得充分考虑可行性与合理性,从而避免“用尽科学方法,证明拍脑袋决策”的窘境。 基于此,需要:
这样,才能准确制定出绩效目标。 具体操作,分四步开展。 1. 推导主绩效指标推导主绩效指标遵循三大原则:
因为很多企业的整体战略,其实是一句语文描述,诸如“争取新一轮融资”“冲击行业第一”之类,因此推导过程,其实是把语文描述转化为数学描述的过程(如下图)。 2. 补充副绩效指标有了主指标以后,需要各个部门承接子指标。由于部门工作特点,不可能所有部门都承接同一个指标,因此首先在战略落地上,存在部门间分工差异,因此先根据各部门在战略中定位,进行分工和指标划分,能有效减少后期扯皮(如下图)。 各个部门在承接任务的时候,可以根据本部门工作性质,增加副指标。增加副指标,一般是:不少于XXX一类的保障型指标。增加副指标的目的,主要是避免执行部门瞎搞,干一些只要数量不要质量的事(如下图)。 3. 根据目标VS现状差距,制定落地策略各部门有了主指标+子指标,就能根据目标与现状的差距,制定部门级整体策略。整体策略主要为解决:只抽鞭子,不给方法的问题。虽然给不到具体解决方案,但是在制定目标的时候,需要给到解决方案最需要的三样东西:资金、人力、技术。 作为下属,怕的从来不是上级给任务,下属怕的是上级光给任务,而没有任何配套的支持。所以在一开始,需要对各部门执行能力,有充分的评估。并且需要用标杆分析法,对各部门执行能力进行分层分析,区分出高质量/低质量业务线的能力上限与下限(如下图)。 有了这些支持以后,再进一步区分:是通过扩大资金投入,还是改善技术,还是增加人力搞人海战术来实现目标。这样做不仅让指定的绩效目标更可行,而且能为后续跟踪绩效提供重要线索:关键资源是否到位。 如果关键的资源都没到位,那一味苛求一线提升执行力就是空谈。 如果关键的资源到位,但是依然无法达成目标,再看是执行力问题还是策略问题。 4. 监控执行进度 &绩效达成有了充分的前期准备,在执行的时候就能按图索骥,监督执行效果了。由于前期已经做了充分的工作,因此后期监控起来非常轻松。分析绩效达成情况也很省心省力(如下图)。 三、绩效分析背后的深层问题有同学会好奇,既然有理想的方法,为啥很多企业还是搞得一塌糊涂? 因为以下四步,每一步考察的能力不同:
因为绩效涉及利益分配,所以人为干扰因素是很多的,出问题也正常。同学们自己结合企业情况,努力做好一点就行。能接触到高层信息的同学可能数量有限,但大部分同学,至少能把其中第三步好,即:基于自己的部门,评估清楚标杆是什么,ROI在什么水平。 |