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每个行业都有其标杆产品，产品都有其成功的经验。对于车企而言，蔚小理等新势力品牌逐渐能够在市场站稳脚跟，得益于它的用户运营。既然如此，传统车企能模仿新势力的用户运营取得成功吗？一起来看看本文分析。  这个问题翻译一下就是，传统车企模仿新势力的用户运营能成功吗？ 先说答案，不能！蔚小理等新势力品牌逐渐在市场站稳脚跟，除了产品及精准的市场定位外，用户运营功不可没。也正因如此，各传统车企纷纷下场，加入用户运营大军。 对于大部分的传统车企来说，用户运营是一个全新的营销方式，相关知识和人才储备几乎空白，那怎么样才能快速摸清用户运营的实操手法，以便快速转化销量呢？ 答案就是“抄”，正所谓不在抄袭中创新，就在抄袭中灭忙！所以，现在大家可以看到无论是合资还是自主品牌在尝试用户运营的过程中，都无一例外地或多或少在模仿新势力的用户运营方式，尤其是作为行业标杆蔚来的用户运营方式。 不可否认，蔚来在用户运营及服务上确实非常的成功，但蔚来的这种成功是可以复制和模仿的吗？ 他的成功经验，对于传统车企来说有参考和借鉴价值吗？说完全没有，那到也不是，说作用很大，那肯定没有，只能说作为对比，寻找差异时，有稍微那么一点点作用，所以抄袭新势力的用户运营作业是没有前途的，价值有限。 主要原因有以下3点： 一、体系建设不同用户运营表面看是对C端用户的运营，但本质上是对企业内部组织体系的运营，新势力们都是从0开始，平地建高楼，灵活性和可塑性及强，在搭建用户运营相关内部体系时，直接以用户运营为中心，垂直搭建各相关部门，这也是作为一把手工程在实施，可直接向老板进行汇报，老板也有较大的决策权，也都很重视，即可直接与管理层沟通交流意见，也能亲自下场与用户进行互动，部门间的协调效率也非常高，比如，用户在APP上反馈某个产品体验问题，@老板或管理层，相关部门看到后能快速作出反应，与用户进行高效的互动。 但传统车企就不一样了，需要在现有部门基础上重新设置或整合用户运营相关部门，受制于现有体系的部门壁垒及沟通、决策流程的复杂，很难与用户进行高效沟通，此外，受困于企业文化及以往的公关营销路径，传统车企的老板们很难放下身段亲自与用户进行高效互动，而新势力老板们的直接互动，显然更容易给用户带来峰值体验。 二、用户群体不同购买新势力产品的第一批用户，绝对是先锋人士，他们天生喜欢探索和敢于尝试新鲜事物，天生喜欢在网上进行分享并活跃发表自己的意见，获得同好的认同，所以在新势力的用户运营中，他们非常活跃，互动频率高，比较容易与品牌产生较深的链接，而传统车企的用户，大部分相对保守及沉默，他们没有形成线上互动及表达的习惯，用户运营起来的活跃度自然就相对低，想要达到新势力用户的活跃目标，则需要花更大的精力和更多的预算来运营。 虽然随着新势力市场占有率的逐步提升，先锋类型用户比例稍有下降，但能接受和购买新势力品牌的用户，相比传统车企用户本身就更具活跃度。 三、渠道模式不同汽车用户价值高、消费低频、决策时间长，这就决定了用户不可能仅通过线上互动就能产生购买行为，线下门店作为核心的体验环节是必不可少的，因此对于高价值低频消费的产品，用户运营就不仅仅只是在线上，必须整合线下门店，将其看作是一个整体体系，共同服务于用户。 新势力的线下门店大部分都是厂家自己直营，虽然近年也有部分加盟店，但总体来说厂家对线下渠道管控力较强，厂家与门店、门店与门店之间的资源协调更快，线下线上均可以用户为中心，打造良好用户服务体验为终极目标，服务质量及标准更容易有保障。 而传统车企大部分门店属于经销商加盟模式，虽也建立了部分直营店，但规模较小，数量远远不够，且交车基本需要依靠加各地盟经销商，传统车企对经销商管控相对新势力弱，且经销商天生以追求利润为第一目标，而某些时候这一目标会与用户运营目标产生冲突，厂家对此缺乏有效的调整手段，因此线下的用户服务体验较难保证，用户体验感受不一，难以形成高质量的服务口碑，用户运营效果自然也就大打折扣。 所以，传统车企即使能抄袭新势力用户运营的相关功能规划、内容广宣等壳，但抄不了新势力用户运营的魂！！ |
