成熟型企业产品增长乏力，如何破局？_复兴网_复兴新闻网

前段时间，人人都是产品经理联合腾讯大讲堂举办的【2023产品经理大会（北京站）】完美落幕。去哪儿网前国内酒店产品负责人、现创业CEO吴亮老师为我们带来《成熟型企业产品增长乏力，如何破局？》为题的分享，本文为演讲内容实录。目前大会回放已上架，戳此购买，即可收看回放：https://996.pm/7gX2B

前几年，哪儿网通过数字化创新实现了逆势增长，在流量下降30%的情况下，收入增长了120%。同时在0投放的情况下，实现了产能增长20%。

虽然旅游业的整体发展受到了环境影响，但我们依旧实现了增长，这背后的原因是什么？许多企业为什么会面临增长乏力的问题？关于后一个问题，可以来看看成熟型产品大多所面临的增长困境：

第一，市场已趋于饱和。

第二，销售模式相对固定，传统行业改变现有模式、打开新链路，是十分困难的一件事情。

第三，品牌优势减弱。

此外，新兴替代产品竞争、技术驱动力不足等困境也同样困扰着企业，尤其许多传统企业也面临着类似的问题。

怎么突破成熟型产品所面临的增长困境呢？

一、数字化创新在业务中的价值和重要性

什么是数字化？数字化是为了应对AI带来的变化，将企业从信息化带向数字化的一个过程。数字化企业大多具备以下能力或特征：

以客户为中心；
多元化能力；
智慧大脑；
敏捷能力；
AI 加持；
云+ 5G 延伸运营空间；
驱动型 IT 组织。

与之相比，传统企业的管理能力较为单线，其开发模式更偏向瀑布流开发，且容易受限于地理位置等因素。但随着AI时代的到来，这些方面都将发生变化。

Gartner曾经做出过数据统计，可以看到，数字化企业已经从2017年的17%、增长至2020年的48%。如果统计至今年，这个数字或许将超过50%。

那么，数字化到底有着什么样的意义——

提高运营效率；
拓展新的商业模式；
加强与客户的联系；
加速产品和服务创新；
增强组织灵活性。

二、数字化创新实战

我曾经经历了产品的整体生命周期，发现AI模型赋能、数字化等概念，并不能在每个生命周期上起作用，也并非每家公司都会经历初创、成长、成熟与衰退的过程。我们需要看企业所在市场的增长率，寻找相应的风口。此外，许多行业的市场增长率并非一成不变。

这种情况下，我们需要用创新来解决问题，进而寻找增长曲线。但创业型创新和成熟型产品创新又有所不同，创业型创新需要找到市场机会、解决消费者需求痛点、提供独特特点和优势。创新型产品不可能是水桶型产品，它一定具有明显的长板效应。创新型产品的版本迭代大多是在某一个方向上做持续增强。

而成熟型产品创新有所不同，它需要将其他短板补齐，降低成本，并且改善用户体验。成熟型产品更专注于改善现有问题。

综合来看，创新型产品所需解决的问题即产品创新、商业模式创新、营销策略创新以及服务创新。

以某个会员制电商项目作为案例，在当时，这一项目获得了2000万的天使轮融资，原因就在于遵循了创新型产品的创新增长逻辑。

传统电商GMV=流量×转化率×客单价

会员制电商GMV=流量×转化率×成本价 + 会员数×会员费

可以看到，会员制电商的盈利模式发生了变化，由于【会员数×会员费】的费用是一次性提前收取的，净利润便实现了前置。这也导致了商品价格的变化，我们可以只收取成本价，但前提是客户都愿意办理会员，这意味着会员拉新成本的升高。所以，最终基于数据逻辑的改变和商业模式的改变，我们实现了商品毛利获取、会员转化逻辑以及会员粘性的改变。

如何用数据驱动转变？我们结合用户旅程在业务层面实现触达，如下图所示。

值得关注的是，选货策略是依托于前端的营销数据而决定的，所以我们的更新换品速度非常快，最终定下来的品类才会放置在货架上，并辅以长期营销策略。定价策略同样是基于前端的数据逻辑而定的。

所以建议大家要善于结合底层/前端数据，利用数据反溯、归因、分析并调整营销策略与定价策略。

成熟期创新产品该怎么做？这个阶段更关注的是产品力创新、品牌创新、效率创新与组织创新。

以国内酒店业务为例，从商业模型、数据思维解决问题。先看下面这个公式：

GMV=流量×转化率×ADR

根据环境的变化，我们需要调整相应的参数占比，而在疫情期间，参数占比是相对固化的，此时可以怎么提升GMV？ADR即平均间夜单价，是由用户购买花钱投票得到的，平台和个人都很难改变，所以我们只能从转化率下手。

如何拆解转化率？如何通过提升产品力获得收益提升？可以从财务、客户、内部建设维度着手：

从客户层面来看，即提供更低的价格、更好的质量、更方便的选择。具体怎么实践？要靠内部经营效率的提升、运营效率的提升、流量效率的提升与产研效率的提升。为了达成目标，在当时，我们建立了产品力内外循环体系，结合价格监控手段，判定有效价格优势，并搭建活动运营体系。

同时，我们还搭建了用户运营体系，从用户身上挖掘更多的价值，这意味着我们需要更懂用户、做更精准的用户画像。在这其中，我们运用了数据大模型的能力。

同时，我们还实现了内循环。最开始，我们的供应链由携程体系供给，这导致我们无法触达商家，平台产单、ADR都存在着差异。

这个时候，为了更好地照顾商家，我们从零开始建立了商服团队，帮助触达商家，维护高质量的产单酒店；并且搭建HOS体系，为商家提供流量扶持；同时在过程中做好质量管控。

整个过程中联动了多个部门，包括供应链部门、运营部门、客服质量部门等等。传统模式下，我们需要花费大量时间和精力去人为地调动部门，但平台里共有70万个商家，这样的模式是无法满足需求的。所以，我们采纳了数据化、模型化的策略，使其可以自动化推送至各个节点，用数字化的结果来衡量每一个单节点的过程。

这里再分享一个小故事。

在酒店行业里有一个与价格相关的黑话，如果我的价格优于别人、比别人更便宜，即意味着我beat了对方，但如果我的价格没有优于别人，那我便是lose了。在当时，我们凭经验做了一个决策，即“不Lose”，只要发现我们平台上的酒店价格高于其他平台，就安排工单派送至客服，让商家更改价格。但从结果来看，最终的产单量并没有增加。

所以，真的是价格影响了用户决策吗？为了验证这一点，我们做了一些尝试，最终发现，只有自身价格优于他人，才会有产单，如果价格持平，便可能不会有产单。

那么，我们的价格到底要优多少才有效？这里就涉及了有效beat值的概念。通过多次基于大数据模型算法的AB test，我们得到了有效beat值，即3%。只要我的价格比别人便宜3%，客户就有更大概率会选择我们的平台。最终，我们通过精细化的运营动作如分星级、分地区，让有效beat值可以更精准地被落实。

所以可以看到，我们利用了数字化方式来驱动契机，推动核心业务的改善，形成了数字产品和服务创新，并打造数字化平台以驱动决策，最终，实现了数字化领导力、数字化创新与数字化团队。