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大型线下连锁加盟业态的用户运营该怎么做？如何搭建用户运营体系？本文以锅圈会员负责人的角度，聊聊我对用户运营的理解以及背后的方法论。  露营、烧烤是平日忙碌生活的潮流解压方式之一。烧烤炉价格不贵，但有个很头疼的问题是体积大占地方、使用频率低。因此，门店会推出租借烧烤炉的服务，用户在不在锅圈消费都可租借，租借也都不收钱，只需要付押金，随还随退。通过一借一还，便有两次见面的机会，关系的温度也随之上升了。  线上社区也是本地信息交流集散中心，水电、交通、路政等本地化信息，都会在「社区」内进行交流。在北方大雪、疫情等特殊期间，为了维系大家的正常生活供给，店长会第一时间在「社区」内收集用户需求，若运力骤减，没有外卖配送员的时候，还会挨家挨户亲自送。 对用户关系的运营，说简单也简单，只需要换位思考，将心比心即可。说复杂也复杂，需要从上到下的门店执行管理制度、系统化的数字化中台赋能机制以及体系化的运营策略布局。 三、总部与加盟店共创，价值共赢大型连锁加盟业态的组织层级往往比较复杂，策略在执行落地的过程中，需要总部、分公司、门店、员工等各个层级相互协同，才能最终呈现在用户面前。再好的策略如果不能执行，都是空谈。因此在构建用户运营体系之前，需要先定义清楚各个组织架构之间的职责、关系。 1. 组织协同、策略共创体系在运营上，总部承担策略大脑、数据中枢、赋能中台、资源分配等品牌标准化、统一化的职责。分公司是总部与门店之间的连接器，负责将总部的用户中心化策略根据区域内的实际情况本地化后，培训传导至门店，并监督反馈。门店则负责具体的落地执行。 用户与品牌接触最重要的触点是门店，门店的核心是人，即加盟店的店主。要店长配合分公司、总部的策略落地，其关键是「价值共赢」。 这需要我们拥有商业逻辑思维，站在公司的商业逻辑、门店的商业逻辑双视角下，制定运营策略。 总部洞察行业内最前沿的玩法、思考系统化的运营体系；门店作为直面一线用户的重要角色，则能够帮助我们洞察用户的真实需求。 为了避免总部自嗨，也为了充分调动门店的参与感，让他们有主人翁意识，每次策略的制定，我们都会广泛走访调研全国各地门店，面对面沟通听取想法意见、收集反馈、共识认知、共创策略。 在策略具体落地执行的过程中，可能会变形偏离原本的规划，因此，我们搭建了直连沟通平台，总部与门店直接接触。任何门店对分公司、总部制定的策略有不满的地方，都可以坦率、开放性的提意见。勇于接受一线炮火，才能制定经得住时间考验的策略。 2. 中心化赋能体系2.1 中心化的数据资产平台 我认为对于运营来说，最核心的技能是数据洞察能力。通过数据分析，可以让我们的认知逐步逼近真相，反哺策略。因此搭建用户运营体系，最重要的是建立用户数据资产平台。 对总部来说，用户数据资产平台，可以让我们清晰地看到每个用户和每个门店的数据，跟踪用户的数量、画像、喜好和潜在价值，并依据此制定有效的策略和运营措施。同时，这套机制也有助于向上汇报，和组织上下同步目标和进度，如用户询问频次、触达频次、曝光量以及业绩增长等等。 对门店来说，总部提供的完善数据仪表盘，可以看到用户的消费数据、用户数量、用户价值、用户偏好等等，能够更好的与用户构建、维系关系。 2.2 中心化的内容、营销平台 内容、营销平台的建立，能够让总部在标准化的管理下进行非标准化的管理，并减轻一线门店的执行压力。 总部会根据营销节点、产品规划，定期给一线门店提供内容、营销素材，比如海报、文案、图片、视频等等。营销工具直接下发给门店，除了品牌层面策划的标准活动外，一线门店也可以根据自身门店产品库存、本地热销来个性化开展活动。 锅圈的加盟门店通常是夫妻店，所有事情都需要亲力亲为，因此，我们也会使用自动化旅程策略，提升门店效率，让他们有时间回归与用户的有温度、有价值的服务。 在外部的营销工具上，总部还会协助门店与第三方平台建立外部合作，如美团、饿了么、抖音和微信朋友圈，通过高效实时的手段，为门店拓展地理位置辐射范围外的用户流量。 2.3 明确的业绩归因、奖惩体系 建立明确的流量、业绩归因规则，能够让加盟店主做到心中有数，避免拉扯。无论用户从哪个渠道过来，在哪个渠道，都有One ID；门店也有专属「一店一码」，门店与用户进行唯一绑定，确保订单与归属门店一致。 明确的奖惩体系能够促进一线门店、员工的动力，我们会建立运营执行情况的排名惩罚制度，根据门店表现分为「优等生」、「中等生」、「差等生」三级，以确保门店能够按照规定执行特定的运营任务。 不同的等级能获得的权益也不同，包括物质激励、流量激励、荣誉激励等等。当然也会有适当的惩罚措施，如果门店执行配合率不高、数据未达标，会根据当地实际情况适当给予等级调整。 除了门店等级外，总部下发的运营任务也会根据重要紧急程度会分为S、A、B，要求门店根据任务等级，在特定时间内完成规定的任务，并会给予相应的激励。激励分为常规和挑战两类，常规激励持续，挑战激励则需要完成特定的目标后，根据实时排名获得激励。 3. 分层管理体系用户旅程的策略需要「精准化」，在加盟商、门店管理上，必须做到足够的「精细化」。我们会根据门店所处的经营阶段、运营能力、区域属性制定不同的分层管理策略。 3.1 基于不同经营阶段 总部根据门店的营业额、当前所处的经营阶段，将门店分为成熟型、成长型两大类，在当地再建立拓展型和破局型门店。 对于成长型门店，我们更注重于品牌渗透和社区宣传，通过权益、服务运用社群、朋友圈进行拓展；对于成熟型门店，更注重于稳固和拓展用户基础，精准化运营，如提升客单、召回、复购等等。 3.2 基于不同地域、用户消费属性 我们基于门店的目标用户群、地理位置将门店分为五个级别，包括省会城市、地级城市、县级城市和乡镇门店等多个层次。 不同地区的用户消费习惯属性不同，需要制定不同的策略和内容。比如，从气候维度，每年11月份，北方已经是冬季，更倾向于吃火锅，而南方这时候还是秋季，对火锅的需求程度并没有那么高；从口味维度，川渝偏向吃辣、广东偏向于吃清淡；从场景维度，亚运会，我们针对浙江地区做个性化种草。 3.3 基于不同运营能力 不同门店的认知、能力不同，我们还会将门店从运营能力上进行分层，每层级都配备了与其运营能力相匹配的策略。保证即便是运营能力最弱的门店，也能有基本的服务用户能力。 最高层级的门店，是能够独立进行运营的，针对这类门店就让他们自行管理，但总部仍然管控着关键的、必须标准化的运营策略。比如，精准化运营策略，给对应门店的沉默会员发召回优惠券唤醒。对于完全无法运营的门店，我们会采取相应策略，以保证品牌、运营的整体质量。 也有部分门店，会因为精力问题无法进行运营投入，那么这时候我们会与店长进行沟通，由总部来进行统一管理，这是一个双向选择的关系。 4. 培训共创体系为了有效推进门店的工作，我们设立了策略专家和培训导师两个关键角色。 策略专家，绝大多数归属于总部，日常的工作职责是制定共创用户运营策略、从一线门店中提取优秀案例、制作培训课程等等。 培训导师，主要负责将课程基于本地实际情况做调整，并深化培训，确保内容能够被一线门店充分理解。 在策略执行上，需要两个角色之间相互紧密配合。策略专家制定了一个新的运营策略，会先找互联网思维强、配合程度高的门店去进行试点，当试点跑出标杆案例后，梳理制作成SOP，交给培训导师去各个分公司、门店批量化复制。 5. 策略落地的关键细节作为运营、互联网从业者，很容易犯的一个毛病就是「知识诅咒」了，我们会假定策略的执行者跟我们拥有同一套认知、话语体系。 锅圈的加盟店有一部分在三四线城市，他们对互联网认知相对较弱，因此我们必须以他们能够理解的简单语言来解释。比如，用「业绩」来代替「GMV」、用「年消费」来解释「LTV」。 我们也会将错误的运营动作，包装成案例，用故事的形式让加盟店长便于理解吸收。 运营落地的时候，具备「快与慢」节奏也很重要。我们总部策略迭代的速度与门店执行的速度往往是对立的，策略迭代快，执行反馈慢。 因此，运营策略的调整不宜过于迅速或频繁。一般大型策略的调整速度在3-6个月，以门店、城市、省份、大区，局部到整体的节奏来进行。 比如整体的优惠券策略，每季度调整一次，如果是针对部分门店的调整，建议每月不超过30%，以免门店无法跟上调整的节奏。小幅度的调整和测试是可行的，大规模的变更，如从发放5张券突然增至8张，门店一下子很难接受。连锁品牌最好限制每月策略调整幅度在20%至30%，确保门店能够承接并有效执行。 以上是我对大型线下连锁加盟业态的用户运营理解，以及锅圈用户运营体系搭建背后的一些思路。 专栏作家 陈三十，微信公众号：陈三十，人人都是产品经理专栏作家。只分享可落地的私域运营干货。 本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。 题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。 |
